소프트웨어 개발(code)에 대한 짧은 이야기(riff)들

최근에 우연히 아래 글을 접하게 되었다. 내가 가지고 있던 생각들에 대해서 그래도 잘 정리를 해주는 글이라고 생각하고 공감이 되어서 퍼왔다.

출처: 삼성월드 - 지난기사보기 - 에세이 - 당신의 열정지수, 그것이 알고 싶다. 2007-03-15
저자 - 구본형, 변화경영전문가
(직접 링크를 가져오기가 어려워 위와 같이 출처를 명시한다)

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만족이란 매우 복합적인 결과이기 때문에 학자들은 그것이 무엇을 의미하는지 알고자 체계적인 연구를 해왔다. 특히 직무만족과 관련한 연구영역에서 가장 잘 알려진 사람 중의 하나는 프레더릭 허츠버그라는 심리학자다.
그는 직무만족과 직무불만족은 서로 반대되는 대립개념이 아니라 서로 별개의 것이라는 주장을 펴고 있다. 그의 주장에 따르면 직무만족은 자신에게 주어진 일 그 자체의 내용이나 본질적인 가치에 크게 좌우된다고 한다. 다시 말해 사람은 신이 흥미를 느끼며 가치있다고 생각하는 일에 만족을 느낀다는 것이다. 반면 직무의 불만족은 일의 내용에서 오기 보다는 다른 외적 요소, 예를 들어 봉급이 적을 때, 근무환경이 만족스럽지 못할 때, 혹은 동료나 상사와의 불협화음이 일어날 때 비롯된다는 것이다. 그는 이런 직무불만족을 창출하는 외적 요소들을 '위생요소'라고 불렀다. 만약 회사가 봉급을 올리고 복지비용을 증액하며 현대적 근무 시설을 갖추고 사려깊은 관리자를 양성해 낸다면 직원들의 직무불만족은 상당히 개선될 것이라는 이야기다.
그러나 직무불만족을 야기하는 요소들이 사라지면 직무의 만족도가 높아질까? 이론적으로는 그렇다. 하지만 실제로는 그렇지 않다. 허츠버그는 주장한다. 위생요소들을 개선하여 직무의 불만족을 줄였다고 하여 그것이 직무만족으로 직결되지는 않는다고 말이다. 그는 직무만족의 가장 큰 절대적 전제로 '일의 내용 자체가 내게 있어 흥미롭고 만족스러울 것'을 다시 한 번 이야기한다.
사람들은 흔히 혼동해서 이야기한다. '직무가 불만족스럽지 않은 것' 이 곧 직무만족이라고 이야기하는 것이다. 그러나 이것은 엄연히 다르다. 불만족스럽지 않은 것이 만족스러운 것이라고 말할 수 없다. 만족은 열정에서 창출된다. 내가 일에 대해 적극적인 자세를 취하고, 일에 먼저 다가가며 일보다 앞서 내 마음과 생각이 새로워지는 상태가 만족스러운 상태다. 일하면서 느끼는 피로가 보람으로 다가오고, 일의 발전으로 충분히 보상받고 있다는 생각이 들 때가 직무만족의 절정일 것이다. 불만족스럽지 않은 상태에는 자발적 열정이 없다. 이것이 어찌 '만족'의 상태와 같다고 할 수 있겠는가?
그러므로 직장 생활에서의 직무만족도를 높여 그가 가진 모든 능력과 열정을 발휘하도록 하기 위해서는 직원에게 그가 원하는 일을 하도록 기회를 주는 것이 최고의 동기부여다. 때때로 직원조차도 자신이 무슨 직무를 맡으면 좋은지 잘 알지 못하기 때문에 상사와 정기적으로 구체적인 직무수행의 내용과 수준을 놓고 진지한 의견교환이 이루어지지 않으면 안된다. 그렇게 하려면 관리자가 자신의 관심을 직원에게 깊이 배려할 줄 알아야 한다. 특히 직원의 전체적인 캐리어패스에 대한 중장기 비전을 만들고 그 청사진 아래 자기계발에 관한 구체적인 실행이 수반되도록 지원해 주어야 한다.

좋은 상사, 좋은 리더의 존재는 직장 내 직무만족에 있어 가장 중요한 위생요소다. 흔히 직장인이 느끼는 스트레스는 일에서 비롯되었다기보다는 어려운 대인관계로부터 오는 경우가 태반이다. 특히 상사로부터 받는 압박은 대단히 견디기 어렵다. 한국사회 특징 중의 하나는 우리가 관계중심적인 DNA를 지니고 있다는 점이다. 이러한 긴 밀한 관계중심적 사회에서 상사는 한 사람의 직업적 커리어와 인생의 품질까지도 좌지우지할 수 있는 중요한 멘토일 수밖에 없다.
현명하고 좋은 상사가 되는 것은 곧 좋은 인간이 되는 과정과도 같다. 좋은 상사가 되기 위해 노력하는 것은 스스로의 리더십을 키우는 투자이고 내가 가지고 있지 않은 역량을 부하직원에게서 빌려오기 위한 전략이다.
좋은 리더가 되면 3대가 복을 받는다. 이것은 내가 늘 주변 사람들에게 하는 말이다. 그처럼 복된 멘토가 되기 위하여 이 두 가지만 기억 하자. 첫째는 부하 직원들을 쓸데없이 괴롭혀 그들의 하루를 지옥으로 만드는 '악의 원천'이 되지 말 것. 둘째는 직원들이 일에 열정을 가지고 몰두할 수 있도록 그러기 위해서는 직원 개인의 강점을 발견하고 계발할 수 있도록 지원해 주는 개인 멘토링 과정이 중요하다. 리더는 사람들을 한 곳으로 몰고 가는 사람임을 잊지 말자. 리더십이란 일에 대한 것이 아니라 사람들이 함께 그 일을 성취해 내도록 하는 사람들에 관한 것임을 기억하자.

불행히도 우리나라에서는 어느정도 개발을 하고 나서는 관리자의 길로 접어들 수 밖에 없다. 아무리 이전에 뛰어났던 개발자라고 하더라도 개발업무에서 멀어질 수록 개발에 관련된 이야기는 조심스럽게 해야할 필요가 있다고 생각한다. 특히 이야기를 하는 분야가 기존의 본인의 경험과 직접적인 관련이 없었다면 더욱 그러하다. 가장 피곤하고 위험한 관리자는 변화하는 개발환경에 대한 이해없이 과거 자신의 경험에만 의존해서 모든 것을 평가하고 이야기하는 사람이라고 생각이 든다. 예를 들면 C나 어셈블리에서 주로 개발하던 사람이 현재의 C++이나 OOP에 대한 깊은 경험없이 무조건 성능이 떨어진다고 폄하하는 발언을 하거나 소프트웨어 문서화에 대한 체계적인 지식이나 사용없이 개발할 소프트웨어 대한 설계의 일부를 UML로 하는 것을 쓸데없는 짓으로 표현을 한는 등의 행동을 이야기한다.

물론 내가 상급자이고 경험이 많으니까 간단하게 한마디 던지는 것으로 끝날 수 있고 물론 논란의 여지가 없이 맞는 경우도 있을 수 있다 하지만 그러한 단편적인 커뮤니케이션으로는 아무 것도 얻을 수 없다. 만약 과거의 경험을 통해서 하급 개발자가 주장하거나 하는 업무에 문제가 있다고 생각이 되면 객관적이고 설득력있는 근거로 문제점들에 대해 건설적인 비판을 해야만 모두에게 득이된다고 생각한다. 결국 설득의 과정을 통해서 내입장을 납득시키지 못한다면 단순히 힘이나 조직내의 업무적인 관계로 밖에 다스릴 수 밖에 없고 개발자의 진정한 능력을 발휘시키는데 어떤 부분에서는 분명히 부정적인 영향을 남길 수 밖에 없다.

설득이 없는 비판의 경우 잘 모르는 개발자의 경우 그러려니 하고 넘어갈 수 있을지 모르겠지만 조금이라도 개발에 애착이 있고 어느정도 실력도 있는 사람에게는 설득이라는 도구를 사용하지 않고 결코 좋은 결과를 얻기가 어렵다고 생각이 된다. 물론 원하는 결과를 얻을 수는 있겠지만 결코 개발자의 마음을 얻을 수는 없다. 이러한 사람 밑에서 일하다보면 차라리 기술적인 것을 모르는 관리자 밑에서 일하는 것이 더 낫다고 생각이 들 때가 있다.

때론 프로젝트 관리하기도 바쁜데 이런 것까지 일일이 신경을 써야 되냐고 반문하는 사람도 있을지 모르겠지만. 소프트웨어 개발은 혼자 개발하지 않는 이상 사람과 사람과의 관계가 매우 중요하고 이러한 부분에서 사람들을 리드하지 못하더라도 어느정도 협업할 수 있는 능력을 끌어낼 수 있는 것이 관리자의 중요한 자질이라고 생각이 된다. 단순히 실력만으로 사람들을 다스렸을 때 단기적으로 좋은 결과가 있을지는 모르겠지만 장기적으로는 어떻게든 부정적인 결과가 나올 것이라 생각이 된다. 개인적으로 경력이 오래되지 않았지만 주로 조직의 아래쪽의 위치한 사람으로서 일하면서 경험한 부분이다.

내가 간혹 방문하는 블로그에서 마음에 드는 글을 발견해서 여기에 링크를 겁니다.

Slow Leadership : Fads, Fashions, and Work/Life Balance

회사에서 일하면서 항상 급한 과제, 끊없이 발생하는 문제 때문에 잔업과 특근이 끊이지 않으면서 또한 그러한 과정에서 일이 잘 안되는 날도 그냥 눈치보면서 회사에 늦게까지 있는 것을 이제는 벗어나고 싶다는 생각이 많이 듭니다.
이미 체험적으로도 무조건 회사에 죽치고 있다고 일을 더 많이 하는 것도 아닌데 이상하게도 위에서는 그것을 모르는 사람들이 많은 것 같더군요.
중요한 것은 급한 일보다 중요한 일을 먼저하는 것이라고 많이 이야기 하는데
중요한 것을 위해 눈치 안보고 일할 수 있도록 노력이 필요한 것 같네요.
저 같이 소심한 사람들에게는 결코 쉽지 않은 일 같습니다.